，需要改变企业的商业模式。但是有时候这会出现一些明显的异常问题，因为改变企业的商业模式可能会被认为是一个下面就要说到这样的一个问题，给大家一个方向，企业何时进行双面平台战略最有效，以及讨论一下企业一旦改变商业模式所可能会遇到的问题。

  当企业计划从供应商进化到双面平台的时候，公司能够可能会面对一个选择：到底平台的哪一方是我们的首要目标呢？有时，企业也不需做什么选择，因为他们的产品早已选好他们应该首先针对哪一方，比如说谷歌的搜索引擎，又比如说想要建立一个药企和医生e-marketing的营业销售平台，那自然是选择医生作为平台一边的首要目标，因为我们要给医生提供工具和社区平台然后吸引足够多的医生用户后，才能把我们从一个医生社区供应商进化成为一个药企VS医生的双面平台。

  在其他情况下， 公司能够选择首先针对哪一边，比如说，Tellme是一个语音识别科技的供应商，他的客户主要是一些希望用语音代替人工的自动化客服服务，一般来说都是大公司，比如：联邦快递，美林证券等等。在2000年的时候，Tellme刚刚推出，他们提出一个策略，那就是： 作为一个信息服务供应商，通过电话的形式向客户提供从第三方内容供应商授权的更广泛的资讯，比如说， 路况，天气，股票行情等等，在2000年互联网泡沫破裂之后，Tellme选择了企业客户，并得到了可观的回报。

  我们总结一下tellme的经验，它告诉我们第一步选择哪一个用户群体的原则：“如果平台一方对另外一方的需求较弱， 我们第一步选择这一方”。

  联邦快递不需要双面平台来稳固客户，他们已有很多客户，还有800号码来服务他们。在另一方面， 客户则需要一站式的平台提供更多供应商的选择， 所以他们都以为平台是有价值的。Tellme和大机构的关系对他们建立这样的平台很有帮助。

  还有像上面说的药企emkt营业销售平台，药企对医生的需求较强，而医生对药企的需求较弱，因此我们最终选择医生作为平台的首要关注边。Linkedin是一家在线专业技术人员社交服务提供商，他们就是用这个选择策略来进行发展的。Linkedin取得了8百万注册用户， 这些用户用他们的网站找工作，联系潜在客户，找供应商……在2005年，Linkedin转型成为双面平台，在平台的一边添加了第三方猎头，让猎头在上面付费登招聘启事。Linkedin专业网络拥有许多被猎头们称为“被动”的求职者的用户。什么是“被动求职者”呢？ 他们就是那些条件符合但又不积极找工作的人群，但如果猎头去找他们， 他们就会有所响应。猎头最喜欢这些被动求职者，因为相对于主动求职者来说， 主动求职者可能是被公司炒了鱿鱼的。Linkedin的分期进入双面平台策略： 首先服务被动的求职者-这一边的用户对另外一边的需求较弱。

  不得不说的是，在新市场， 有时很难区分哪一边更需要另外一边。 比如说， 在线影视发行市场，平台提供商要选择是先针对最终用户还是先针对影视内容供应商。Brightcove决定选择从内容供应商开始，Brightcove一开始销售技术和服务给大公司，比如说和发现频道等，使他们可以发行网上视频，在2006年，这家公家转向最终用户，启动了——一个让用户都能够接驳所有的在线视频的平台。

  Brightcove当年最早选择从内容供应商开始步入双面网络站点平台的策略没考虑到用户创造视频内容的趋势，而Youtube就抓到了这个潮流，Youtube收集了大量的给用户或者用户自己创造的内容， 而Youtube现在反过来也开始给专业内容供应商提供出版服务。

  现在Brightcove是四面平台提供商，连接最终用户，专业内容供应商， 广告商，还有挂靠的视频发行网站。对于Youtube的成功，Brightcove CEO也很感叹： 他们曾经看走了眼，youtube本来应该是他们建的。

  让企业家在搭建双面平台时避开“鸡和蛋”问题的方法，那就是一开始作为一个经销商（Merchant），然后逐渐将对存货，定价，倒卖的控制下放到供应商手里，这是操作双面平台的企业就成为一个“中介”，它服务于一个交易的两个主体。反过来说，经销商本身也是主体：他们买下供应商的产品和服务，承担存货风险。当他们将产品买下，这一些产品就不再属于原供应商，供应商通常对经销商（Merchant）对产品怎么卖，怎么定价没有办法控制。所以说，这就不存在“鸡和蛋”的问题了： 供应商拿到钱， 他们才不在乎经销商能吸引多少客户呢。

  有时，一个零售商和一个供应商分享对存货和商品销售的控制。比如说， 实体书店，没有售出的存货是可以退还给出版商的。同样，书店也要依靠出版商的销售代表来售书，并将过时的产品下架进行退货处理。这一个模式表明了在一端纯经销商模式和另一端的纯双面平台模式之间有一个连续体，很多现实世界的零售商就处于这两个模式之间，他们的定位跟着时间、策略的变化，以及供应商的优先级而变动。

  亚马逊已经逐渐从一个经销商变身到一个双面平台，作为一个主人给在线零售商服务。沃尔玛已经将传统的零售业务转移给大型供应商，让他们直接来处理存货风险以及店内的销售，现在的沃尔玛只是个来连接供应商与购物者的中介， 给予P&G这样的大企业更大的控制和销售自己产品的权利。我们国内的国美，苏宁也是同样的模式。

  在一些市场， 从经销商（merchant）进化到一个双面平台是没有可操作性的，因为经销商（Merchant）是将产品从供应商哪里买下来，拥有产品的所有权，但在婚介、求职或者说房地产等行业， 这个属性就不成立了。（在这样的一种情况下， 我们只可以找到中介（Agent）， 而不是经销商（Merchant）。）

  我们先假设经销商的角色在市场里是可行的， 那么何时是最好时机来启动做个经销商呢？ （不是双面平台）

  当平台的价值存在很大的不确定性的时候，特别是那些新的平台，用户一定会关注一个新的双面平台提供商是否有能力去吸引平台另外一方的用户，这时用户会疑心重重，不敢投入。

  潜在的用户同样也会警惕加入平台的成本过高，这笔成本一般都要预先支付。 由于设备、软件、培训等支出，在这种情况下，供应商更愿意将风险转给经销商。

  如果是实体产品，经销商将存货集中在少数几个地点就能产生规模经济， 跟在双面平台的个体供应商相比，一个经销商的产品数量越多，每件商品的成本也就越低 （仓储， 物流），我们叫做“聚集经济”，聚集经济对数字产品同样有效。相较于依靠双面平台个体的供应商，网上经销商出售各种数字商品对网站设计和数据中心的运营花费更少。

  经销商通常能提供给用户更好的购物体验，特别是在客户要类似产品或者结合来自不同供应商的互补产品。一个经销商能够给大家提供给客户在选择商品上更加客观的建议，以及可以交叉销售互补商品。

  在很多情况下， 一个经销商可能能够给大家提供更好的购物体验，但经销商不见得能比双面网络产生更高的销售额。一般来说，供应商肯定对自己的产品更了解，因此供应商可能比经销商更会定价和销售产品。

  -用户对产品类别有很深的了解，根本不需要中介的客观建议。比如Ebay上有个收藏品市场，里面充满了行家，比如老百姓早就从大众媒体了解到不同洗发水的区别，不用沃尔玛多P&G多做解释。

  -供应商提供全新的、独一无二的产品时，大多数都会深入演示和解释。比如说淘宝，里面有无数供应商提供各种稀奇古怪的商品，这些商品最好是由供应商来售卖，因为他们最能描述自己商品的独特之处。

  如果一开始经销商比双面平台就有优势， 比如说， 没有“鸡和蛋”的问题， 更好的购物体验以及规模效应，那么企业是不是应该简单地留在经销商模式上呢？

  对很多企业来说，这可能是正确的策略，比如说苹果手机，苹果的大多数零件都是由第三方的OEM工厂来代加工的，最主要的就是富士康。而苹果对富士康的出品的部件有十分严格的品控，然后等到合成手机后再贴上自己高大上的牌子，但是你认为苹果会放弃自己对手机营销，定价的控制给富士康或其他供应商吗？必然不会，因为如果那样的话，苹果就要放弃他们多年在品牌上的投入，这样一反而对苹果手机的销售有伤害。当然，Dr.2也不认为富士康等手机供应商有能力管理强大的销售经营渠道和有“特殊定价”能力。

  下一章，我们开始讨论一下企业战略转型中通常会遇到的，互相矛盾的平台战略制定问题。